人工智能還有很多難題，創(chuàng)業(yè)者也很難跟巨頭去拼人才、用戶、流量與資本　　所以說，以深度學(xué)習(xí)為主力的這一波人工智能浪潮吹了很多年，巨頭也投入了很多資源，但從當(dāng)前巨頭的人工智能助理看出，深度學(xué)習(xí)在處理復(fù)雜的任務(wù)時顯然還存在諸多不足，也就是說深度學(xué)習(xí)技術(shù)當(dāng)前還缺乏邏輯推理與表達(dá)因果關(guān)系的能力。

這個品牌創(chuàng)立的初衷定位，是：わけあって安い——有理由的便宜。在美國的電商銷售額中，品牌自有電商的銷售額一直在增長。

主流消費人群市場不斷萎縮，品牌迭代在今天決定中國企業(yè)的生死實際上，日本時尚是一個相對進(jìn)化緩慢的市場。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，80后人口數(shù)量為1.94億，90后人口數(shù)量為1.71億，00后人口數(shù)量是1.59億，10后的現(xiàn)在還不太準(zhǔn)，我們先不用考慮。其實，迭代品牌是傳統(tǒng)的品牌理論認(rèn)知有點違背的。

其實我并沒有一個正確答案，神才能預(yù)測未來。document.writeln('關(guān)注創(chuàng)業(yè)、電商、站長，掃描A5創(chuàng)業(yè)網(wǎng)微信二維碼，定期抽大獎。

當(dāng)然，你說我不迭代，我是云南卷煙廠，那我覺得你問題也不大。

但很可惜，在中國不是這種情況。傳統(tǒng)的就餐流程通常是：進(jìn)店—等位(找位)—上菜單—點菜—下單—制作—上菜—支付—離店，而人人湘的就餐體驗是：進(jìn)入微信服務(wù)號—手機(jī)選座—在線下單—移動支付—到店叫號—自助取餐—放回餐具。

微利時代看宏觀環(huán)境，自“八項規(guī)定”、限制“三公”消費等政策出臺，原先依附于政務(wù)消費的高端餐飲業(yè)消費群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑;而另一方，俏江南上市失敗易主，全聚德營收第三年下降，湘鄂情自賣商標(biāo)等事件也透露出小而美的餐飲行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，讓其打江山容易，守江山難，品牌競爭力不強導(dǎo)致大部分餐飲企業(yè)遭遇寒冬。”思考：互聯(lián)網(wǎng)助力的智慧升級據(jù)筆者了解，新形態(tài)+老業(yè)態(tài)形式的餐飲企業(yè)也不在少數(shù)。

以上市的呷哺呷哺為例，其2013年財報顯示當(dāng)年營業(yè)額18.9億元，利潤為1.4億，那么成本為17.5億元，其中人工成本達(dá)到了3.8億(員工總數(shù)1.07萬人)，占比近1/4，在面臨勞動力等各項成本增加的情況下，其利潤上升的空間很小。而更讓穆劍擔(dān)憂的是，他發(fā)現(xiàn)每天人潮洶涌的麥當(dāng)勞、海底撈、真功夫、永和大王，收下一份現(xiàn)金、賣出一份產(chǎn)品，消費者吃完了抹抹嘴走人，企業(yè)和消費者并沒有連接、沒有互動、沒有增值，消費者數(shù)據(jù)潛在的價值就這樣被浪費了。